8 Técnicas para explorar o potencial de compra do cliente

Por Dill Casella

Quantas vezes, ao fazermos uma venda, deixamos de oferecer produtos ou serviços que o cliente efetivamente precisa, mas naquele momento ele não está nem pensando nessa hipótese?

Muito mais que vender, trata-se de surpreendê-lo, agregar valor à relação, entrar em sintonia com suas necessidades. Difícil? Veja algumas técnicas:

1 – Analise o cliente. Perceba vestuário, gestos, tom de voz, “tribo” que ele faz parte, etc. Os sinais que ele emite são riquíssimas fontes de dados sobre seu comportamento e devem sempre ser usados a seu favor. Aja com coerência e, principalmente, congruência.

2 – Sinta-se na pele do cliente. O que poderá complementar, combinar e até surpreender para o que ele está pedindo? Abuse da sincronia de raciocínio com o cliente.

3 – Faça o sentir-se único!! Jamais use o apelo “todo mundo está comprando”.

4 – Deixe clara a INTENÇÃO em fazer a diferença na vida do cliente, trabalhando como seu verdadeiro aliado. Caso a INTENÇÃO em “empurrar” um bem ou serviço ficar evidente, certamente o comportamento do cliente será reativo e a venda irá por água…

5 – Faça uma pausa…dê tempo para o cliente “absorver” os benefícios do primeiro, segundo e até do terceiro bem ou serviço. Jamais “atropele” o raciocínio do cliente, muito menos seu ritmo.

6 – Quantas são as interfaces do processo de vendas? No comércio, por exemplo, da vitrine / abordagem, passando pela venda e atendimento, até o pagamento no caixa, qual a gama de produtos e serviços agregados podem ser “ofertados” nesse ciclo?

7 – Use o argumento do preço e condições de pagamento (cartão, parcelamento, etc.) somente no final do processo. Deixe o cliente “degustar” o sonho de possuir, ter, adquirir o segundo, terceiro bem ou serviço!!

8 – Tão importante quanto vender mais em uma abordagem é certificar-se de que o cliente irá retornar em breve. Invista numa relação duradoura!

Dill Casella (www.dill.com.br) é Engenheiro Civil, pós graduado em Marketing, especialização em Desenvolvimento Gerencial e Empreendedorismo pela FDC e Practitioner pela SBPNL. Com mais de 15 anos em cargos de liderança de empresas de primeira linha, realiza palestras em vendas, atendimento ao cliente, liderança e motivação. Também é compositor, músico, escritor e ator amador.

Ampliando a base de clientes e recuperando os inativos

Por Yvan Nepomuceno

É muito provável que após uma análise de inatividade efetuada a partir de um mapeamento geográfico, a empresa identifique inúmeras cidades que apresentam um número elevado de clientes inativos e entrando na faixa de inatividade, ou mesmo cidades inteiras que deixaram de comprar seus produtos.

Esse tipo de visão se obtém a partir do momento em que a empresa resolve não mais terceirizar sua área comercial, delegando a responsabilidade dos resultados de vendas aos seus representantes comerciais e toma para si a responsabilidade de planejar e gerenciar resultados a partir de uma estrutura comercial inteligente, que conte com técnicas e recursos humanos de primeira linha.

O fato é que, em determinado momento, a empresa toma consciência de suas perdas junto ao mercado e resolve agir.

Esse é um momento mágico. Uma oportunidade cinco estrelas, que surge a partir da conscientização de seus dirigentes de que algo pode e precisa ser feito para ampliar sua participação junto ao mercado.

Bem trabalhado, o otimismo que esse momento traz contagia toda a organização, abrindo novos horizontes a todos aqueles que dela faz parte.

Esse momento, normalmente ocorre em função da contratação de uma consultoria ou de um especialista que traga para dentro da empresa uma nova visão, não viciada no dia-a-dia operacional da área comercial.

É um processo de oxigenação, necessário que ocorra de tempos em tempos na empresa e que bem aproveitado, é capaz de criar e difundir um tal grau de otimismo que envolve até os mais céticos.

As ações a serem tomadas para criar esse momento devem ser orientadas por um líder de projeto (consultoria ou especialista) que não esteja comprometido com o dia-a-dia operacional da área comercial.

Esse homem, com o aval, o apoio e a participação da direção da empresa, conduzirá o processo com a missão de abrir novos horizontes, trazer uma nova visão e sobretudo transmitir aos futuros componentes do grupo, que se integrarão ao processo (gerentes e representantes) a credibilidade necessária.

As ações são as que seguem:
1 - Trabalhe as informações existentes nos sistemas informatizados de sua empresa. Em grande parte das empresas essas informações ainda estão em sua fase embrionária, na forma de dados. Esses dados devem ser trabalhados e transformados em informações que possam ser utilizadas para o planejamento e o gerenciamento das vendas. Exemplos práticos de como trabalhar os dados dos sistemas informatizados da empresa transformando-os em informações podem ser encontrados em www.gerenciadordevendas.com.br
2 - A partir dessas informações distribua os seus clientes em ativos, inativos e entrando na faixa de inatividade por cidades.
3 - Até esse ponto sua empresa tem um mapeamento geográfico do comportamento das vendas. Sabe onde ganhou e onde perdeu mercado. O próximo passo será identificar os fatores críticos que a levaram a perder clientes em cada uma das cidades e desenhar uma nova estratégia comercial para cada região.
4 - Desenvolva um questionário a ser preenchido pelos seus representantes com o objetivo de identificar as razões que levaram cada um dos clientes à inatividade. Bem elaborado esse questionário dará uma visão clara dos fatores críticos regionais (em cada uma das cidades) bem como a participação de seus concorrentes em cada uma das regiões.
5 - Via-de-regra os fatores críticos que levam à inatividade podem ser classificados em: preço, qualidade, atendimento de venda e pós-venda e logística de distribuição.
6 - É nesse momento que dois grupos de ações devem ser tomadas simultaneamente para a recuperação dos inativos e conquistas de novos clientes. Ações de curto prazo que darão sustentabilidade financeira à empresa e ações de médio e longo prazo que corrigirão os fatores críticos identificados, tornando-a mais competitiva.

Ações de curto prazo

Sua empresa trabalhou durante anos junto ao mercado e provavelmente foram identificados um número elevado de clientes inativos ou que estão entrando na faixa de inatividade.

Abra canais diretos de comunicação e de comercialização de sua empresa com o mercado amenizando a dependência existente do corpo de representantes para a realização de vendas. Isso lhe trará resultados imediatos financeiros para sustentar as ações de médio e longo prazo.

É fundamental que isso seja feito, pois nenhum planejamento a médio e longo prazo é capaz de resistir a falta de recursos financeiros imediatos, o que acaba frustrando todas as demais ações por mais consistentes que sejam.

Ações de médio e longo prazo

Com base nos fatores críticos identificados segue-se o Planejamento Estratégico. Sua empresa deverá definir políticas regionais, adequar custos, prazos de entrega, qualidade e atendimento de venda e pós-venda.

São ações a médio e longo prazo, que envolverão as áreas Industrial, Financeira, Comercial e Logística.

Dicas para se obter bons resultados com o processo:
1 - Promova a integração de todos os seus colaboradores no processo. Isso os fará se sentir parte integrante do processo e aumentará a motivação dos mesmos.
2 - Crie forças tarefas e grupos de trabalho, delegue responsabilidades.
3 - Fique atento para que o Planejamento das Ações de Médio e Longo prazo não sufoquem as ações práticas de resultados imediatos.

Yvan Nepomuceno é consultor de empresas com foco na recuperação de clientes inativos e ampliação da base de clientes, e é o responsável pelo Projeto Gerenciador de Vendas.

fonte: gerenciadordevendas.com.br

Dicas para usar o e-mail para vender

Você envia e-mail para clientes potenciais ao invés de usar o telefone? O seu sistema de e-mail é a sua mídia preferida para contatar clientes porque evita que você ouça as pessoas te rejeitarem como acontece no telefone? Você demora e demora e demora para responder e-mails a clientes que poderiam comprar de você?

É triste mas é verdade, a grande maioria das pessoas que trabalham em vendas gastam 80% do seu tempo tentando se comunicar com clientes via e-mail ao invés de passar a mão no telefone e tentar falar com o cliente.

Você é uma dessas pessoas?

Quando um vendedor não sabe como vencer a barreira do correio de voz, da secretária ou do assistente, o vendedor começa a enviar e-mails acreditando que somente as mensagens eletrônicas irão trazer novos negócios.

Entretanto, a maioria dessas mensagens de apresentação de empresa via e-mail contem sempre a mesma coisa, "introdução, rápida apresentação da empresa, descrição dos produtos e serviços".

Qual é a impressão que você deixa em uma pessoa que recebe um e-mail com esse tipo de apresentação?

A impressão de um cara focado em produtos, empurrar produtos e ganhar sua comissão.

Portanto, aqui vão algumas dicas para você usar melhor o seu e-mail para vender.

1. Evite discursos de vendas. Se você deseja usar o e-mail para começar um novo relacionamento com um novo cliente, a última coisa que você deve falar no e-mail é de você, dos seus produtos e dos seus preços. Fale sobre questões e problemas que você acredita que o seu cliente está passando.

2. Pare de pensar que e-mail é a melhor maneira de chegar ao decisor. Pare de usar o e-mail para chegar ao Presidente da empresa. Use o e-mail com mídia para follow-up de contato.

3. Remova o nome da sua empresa do campo "Assunto do e-mail". Quando o nome da sua empresa ou solução aparece no e-mail (antes de tudo), você cria a impressão de que você não tem tempo para apresentar o produto ou serviço, mas apenas vender. O campo "Assunto do e-mail" deve ser sobre questões e problemas que você pode ajudar o cliente a resolver.

4. Se você puder, pare de usar o e-mail para vender. Elimine de vez o uso do e-mail para fazer negócios. Aumente o uso do telefone. O e-mail deve ser usado apenas como ultimo recurso.

Fonte: www.bizrevolution.com.br

Treinamento em Vendas

TREINAMENTO DA FORÇA DE VENDAS

Uma das principais preocupações dos gerentes de venda é decidir pela melhor forma de melhorar a qualificação técnica da sua força de vendas. E uma das principais dúvidas é como avaliar os resultados de cada treinamento recebido.

Para obter um resultado satisfatório o gerente deve fazer uma avaliação individual de cada um dos seus vendedores ou representantes considerando as três dimensões do trabalho de vendas.

CONHECIMENTOS – Saber o que fazer e porque fazer.
HABILIDADES – Saber o que fazer.
ATITUDES – Querer fazer.

Ao confrontar a situação individual de cada componente da força de vendas em relação a estes três parâmetros o gerente poderá estabelecer um plano de melhoria individual, para cada vendedor ou representante e um plano coletivo para toda a força de vendas.

Regra básica: “Situações diferentes requerem medidas corretivas diferentes”

Um alerta é necessário: A origem e os paradigmas existentes em relação a função vendas distorcem significativamente uma análise racional sobre as carências e dificuldades dos componentes da força de vendas.

Paradigmas:
“A venda é baseada no bom relacionamento” significa que o vendedor não precisa de conhecimento técnico, basta ter um bom relacionamento com os clientes.

“O vendedor é o único responsável pelo aprendizado”, significa que a empresa se exime da responsabilidade quanto a qualificação da sua força de vendas.

“O bom vendedor já nasce pronto”, faz com as empresas busquem o vendedor ideal e estejam sempre decepcionadas com a equipe atual.

“Vendedor não gosta de ler ou freqüentar treinamento”, é mais uma das crenças que eximem a empresa de investir no aperfeiçoamento da sua força de vendas.

“Vendedor não quer preencher relatórios ou prestar informações”, é verdade, quando os relatórios não são lidos e as informações desconsideradas.

“O vendedor pensa que sabe tudo sobre vendas e o mercado”. Esta crença não passa de auto-defesa perante os questionamento sobre o desempenho de cada vendedor.

Este e outros paradigmas são na verdade desculpas que as empresas e os gerentes de vendas utilizam para não enfrentarem com firmeza e decisão as falhas de desempenho suas e de suas equipes de vendas.
Quando pensamos em treinamento de vendedores ou representantes precisamos identificar em quais áreas existem deficiências necessitando correção.
A função vendas tem se modificado ao longo do tempo. Quer pela maior complexidade do mercado, quer pela exigência dos clientes. Manter um sistema de vendas arcaico e obsoleto é uma das principais razões pelas quais muitas empresas enfrentam dificuldades de sobrevivência.Para examinar o quanto a sua equipe precisa de treinamento faça a seguinte análise:

CONHECIMENTO – Saber o que fazer e porque fazer.
Liste os conhecimentos necessários para exercer a função de vendas na sua empresa.
Divida os conhecimento em áreas específicas:

Produto: São os conhecimentos necessários para apresentar e demonstrar o produto ou serviço da sua empresa. Em alguns casos o conhecimento é mínimo em outros é altamente qualificado. Quanto mais complexo e caro for o produto/serviço e quanto maior for o ciclo de vendas mais conhecimento técnico será necessário para o vendedor ter sucesso.

De qualquer forma o vendedor precisa saber sempre algumas coisas básicas:
Para produtos:
- Para que serve o produto;
- Características que sustentam os benefícios;
- Comparação com a concorrência;
- Como o produto é fabricado;
- Composição física;
- Conhecer a fábrica;
- Lotes mínimos de produção.

Para serviços:
- Utilidade e aplicação;
- Características que sustentam os benefícios;
- Comparação com a concorrência;
- Como o serviço é entregue e operacionalizado;
- Conhecer a área operacional;
- Conhecer limites e restrições.

Mercado:
- Onde estão localizados os clientes;
- Qual o potencial de compra de cada um deles;
- Como os clientes compram e porque compram;
- Conhecer as objeções quanto aos seus produtos ou serviços;
- Quem compra o produto ou serviço e o que faz com ele;
- Qual a margem de lucro dos revendedores;
- Quais são os principais concorrentes na sua área e por que;
- Ter um plano de participação no seu mercado.

Preço:
- Saber calcular as diversas alternativas de preço da empresa;
- Ter conhecimento para auxiliar o cliente a posicionar o preço;

Técnicas de Venda:
- Dominar as diversas técnicas para cada fase do CICLO DA VENDA
- Prospecção;
- Qualificação;
- Pré-abordagem;
- Abordagem;
- Apresentação do produto ou serviço;
- Demonstração do produto ou serviço;
- Preparação e superação das objeções;
- Negociação;
- Fechamento;
- Pós-venda

Planejamento Pessoal:
- Elaborar os roteiros de visita;
- Prestar informações sobre o mercado e a concorrência;
- Identificar oportunidades de venda;
- Manter registro sobre o histórico de compras dos clientes.

Do conjunto de competências necessárias ao exercício da função vendas o CONHECIMENTO é a mais relevante de todas e é onde há o menor investimento por parte das empresas. Manter uma equipe de vendas cujo principal atributo é a experiência prática significa que estamos imaginando que o futuro será sempre igual ao passado.

HABILIDADES – Saber o que fazer.
Mesmo detendo o conjunto de conhecimentos necessários o profissional de vendas terá um desempenho insatisfatório se não possuir a habilidade/talento de transformar o conhecimento adquirido em ações práticas que resultem numa melhoria de sua performance.

Conhecimento sem habilidade é quase tão inútil quanto habilidade sem conhecimento. No primeiro caso há um desperdício de recursos, pois o conhecimento adquirido não resulta em ações práticas. No segundo, a habilidade sem conhecimento, gera o amadorismo e a improvisação com resultados medianos ou inferiores. Infelizmente uma boa parte dos vendedores agarra-se a sua habilidade momentânea para sobreviver no mercado de trabalho sem investir no seu próprio aperfeiçoamento pessoal adquirindo o conhecimento indispensável à função vendas.

A principal habilidade exigida ao profissional de vendas é a de ordenar seu conhecimento em favor da empresa e do cliente, buscando soluções viáveis de fornecimento e suprindo as necessidades encontradas no mercado.

ATITUDES – Querer fazer.
Dos três pilares da competência a atitude é a única que é inata e pessoal. Não depende de conhecimento nem de habilidade. As pessoas são o que são, pela sua história, caráter e valores pessoais. (*)
O auto conhecimento auxilia cada um, a saber, em que situações têm melhor desempenho e satisfação. Os fatores de motivação pessoal também fazem parte das características pessoais de cada um.
Para a função vendas tudo pode ser ensinado, menos a atitude. Respeito ao cliente e a empresa, disposição para enfrentar desafios, fortaleza para enfrentar salas de espera, clientes difíceis e a concorrência são atributos necessários para atuar em vendas. A persistência, o alto limiar à frustração e a alegria pelo pedido conquistado são características fundamentais para exercer o papel do profissional de vendas.

Muitas organizações desprezam, na hora de contratar, a experiência e os conhecimentos valorizando a ATITUDE como o principal atributo dos candidatos. Fazem esta opção sabedores de que o CONHECIMENTO e as HABILIDADES podem ser desenvolvidas e moldadas internamente conforme a necessidade de cada cargo.
Ao contratar qualquer componente para a sua força de vendas, quer seja para trabalho interno ou externo, leve em conta primeiro a atitude do candidato frente a vida, ao futuro e ao trabalho que desempenha, depois verifique outras características como conhecimento e habilidade.

Um alerta: Ao contratarmos vendedores seguidamente somos induzidos a “comprar uma carteira de clientes” desconsiderando todos os aspectos anteriormente citados, na crença de que aquele candidato é o único responsável pelo seu sucesso de vendas. Feita esta escolha estamos abrindo mão de decidir sobre qual o tipo de profissional de vendas que queremos para a nossa empresa.

(*) Terapia individual é uma das técnicas que podem mudar as atitudes.

Artigo escrito por Vitor Hugo A. Toss - Diretor da Vendasnet Consultoria e Treinamento em Vendas.

De vendedor a líder de equipe

por Sonia Jordão

Algumas vezes, um excelente vendedor é promovido a líder de sua equipe e fracassa na nova função. Acredita-se que a promoção seria um prêmio ao vendedor, mas depois descobre-se que ele não tem as competências e características necessárias para o novo cargo. O pior é que, dificilmente a pessoa consegue voltar à condição anterior e acaba deixando a empresa. Moral da história: perde-se o bom vendedor. Por que isso acontece? Devido a diferenças naturais às duas funções.

São várias as características comuns a um líder de equipe e a um bom vendedor, como motivação, empatia, auto-confiança, criatividade, saber ouvir e conversar, bom humor, determinação e persistência. Além disso, é necessário intuição, para descobrir antecipadamente o comportamento do consumidor.

Contudo, um líder de equipe precisa ter características que um bom vendedor nem sempre necessita: ambição profissional, visão de futuro, firmeza, imparcialidade, humildade, inteligência acima da média e flexibilidade. Do outro lado, um bom vendedor precisa aprimorar algumas características como ambição profissional, audácia, inibição, disposição e paciência para esperar ser atendido. E disposição para o trabalho, porque em vendas o resultado é conseqüência direta dos contatos estabelecidos.

A maior motivação do líder deve ser as pessoas, já que ele consegue os resultados esperados pela influência que consegue exercer. Já no caso do vendedor a meta é, obviamente vender. Geralmente é individualista e isso pode ser um empecilho para liderar uma equipe.

Não é fácil ser um bom vendedor, assim como não é fácil liderar uma equipe. O ideal é buscar o máximo possível de qualidades e saber as deficiências que precisam ser trabalhadas, buscando ser o melhor profissional possível dentro de sua especialidade.

Antes de promover um vendedor a líder de equipe é vital avaliar suas características e as funções de um líder, para verificar se essa pessoa tem o perfil ideal para o cargo, mas sem se esquecer de perguntar se ela tem o desejo de se tornar líder. Com isso evita-se o risco de tornar, a curto prazo, um fracasso sem retorno.
Para avaliar o perfil do líder, vão aqui 10 dicas: Definir as tarefas a serem realizadas pela equipe; delegar autoridade e oferecer orientação, sem retirar a responsabilidade pela ação; avaliar, orientar e exercer a supervisão da equipe com respeito a políticas, métodos de trabalho e emprego de recursos disponíveis; dar feedback, permitindo o crescimento dos membros da equipe; organizar e definir cargos e responsabilidades; selecionar, desenvolver e integrar os recursos humanos dentro de sua área de atuação; analisar e aprimorar os métodos de distribuição, adequação de níveis de estoque e serviços especiais ao cliente.

Ao líder também compete orientar a equipe para trabalhar em sua ausência e ajuda-la a se tornar tão auto-suficiente quanto possível; estudar e analisar as condições econômicas e de mercado, os controles governamentais e seus efeitos nas metas da empresa; acompanhar o crescimento e o trabalho de cada membro da equipe, através de relatórios e contatos com os clientes;

Artigo publicado no jornal Estado de Minas em 30 de julho de 2006 - Coluna de Recursos Humanos - Caderno de Empregos pág 2